Optymizm – jak mówi Słownik Języka Polskiego – to „skłonność do dostrzegania we wszystkim dodatnich stron i wiara w pomyślny rozwój wydarzeń.” Pesymistę natomiast charakteryzuje tendencja do skupiania się na negatywnych stronach zdarzeń i brak wiary w ich  korzystny przebieg. Te dwa rodzaje myślenia mają swoje konsekwencje.

Jakie są mechanizmy działania pesymizmu i optymizmu? Kiedy o kimś możemy powiedzieć, że jest optymistą? A co charakteryzuje pesymistę?

Na te pytania odpowiada „teoria stylów wyjaśniania wydarzeń” Martina Seligmana. Autor tej koncepcji jest profesorem psychologii na Uniwersytecie w Pensylwanii (USA). Według Seligmana styl wyjaśniania wydarzeń decyduje o tym, czy jesteśmy optymistami czy pesymistami. Ma on trzy istotne wymiary: stałość, zasięg i personalizację.

Stałość odnosi się do sposobu wyjaśniania zdarzeń pomyślnych i niepowodzeń.  Ludzie różnią się między sobą odpowiedzią na pytania: „co jest przyczyną sukcesu, który udało mi się osiągnąć?” oraz „dlaczego poniosłem porażkę?” Pesymiści sądzą, że korzystne wydarzenia mają charakter krótkotrwały i upatrują ich przyczyn w zjawiskach przejściowych, takich jak: nastrój czy też wysiłek włożony w zrobienie czegoś. Ponadto uważają, że niepowodzenia mają charakter trwały i będą ich ciągle spotykać. Z kolei optymiści, to właśnie sukcesom przypisują stały charakter, doszukując się ich przyczyn w swoich trwałych cechach czy też zdolnościach. Wierzą zaś, że przyczyny ich niepowodzeń są chwilowe. Pesymista powie: „zdobyłem tę pracę, bo przygotowałem się dobrze do rozmowy kwalifikacyjnej” bądź „nie zdobyłem tej pracy, ponieważ jestem beznadziejny”. Natomiast optymista stwierdzi: „zdobyłem tę pracę, bo jestem otwarty na nowe doświadczenia, uśmiechnięty i potrafię się dobrze zaprezentować” albo „nie zdobyłem tej pracy, ponieważ miałem kiepski dzień”.

Drugi wymiar, zasięg, dotyczy aspektu przestrzennego naszych przekonań. Pesymiści upatrują przyczyn swoich niepowodzeń w zjawiskach o zasięgu uniwersalnym.  Przeżywając niepowodzenia w jednej dziedzinie, poddają się również we wszystkich pozostałych, np. „jeśli zawaliłem projekt dotyczący promocji produktu XYZ, nie ma sensu, żebym zajmował się organizowaniem szkoleń wewnętrznych”. Jednak, jeśli chodzi o wydarzenia pomyślne, pesymiści uważają, że są one powodowane przez czynniki o zasięgu ograniczonym, np. „osiągnąłem sukces, bo jestem dobry w pisaniu projektów”. Optymiści natomiast, to właśnie niepowodzenia przypisują przyczynom o ograniczonym zasięgu. Mogą stać się bezradni w jednej dziedzinie, ale nie rezygnują z osiągnięcia wytyczonych sobie celów w innej, np. „nie poszło mi w opracowywaniu strategii promocyjnej produktu XYZ, ale, mimo to, zajmę się organizacją szkoleń wewnętrznych”. Z kolei, przyczyny pomyślnych wydarzeń mają dla optymistów zasięg uniwersalny, np. „osiągnąłem sukces, bo jestem dobry”.

Ostatni wymiar – personalizacja – wpływa na to, co myślimy o sobie. Osoby reprezentujące pesymistyczny styl wyjaśniania zdarzeń obwiniają za niepowodzenia siebie, mając w konsekwencji niskie mniemanie o sobie: „nie udało mi się sprzedać nowego produktu dlatego, że jestem kiepskim sprzedawcą”. Wydarzenia pomyślne natomiast przypisują czynnikom zewnętrznym: „dostałem awans, bo kolega przeszedł na emeryturę i zwolniło się stanowisko”. Optymiści natomiast, przyczyn niepowodzenia szukają na zewnątrz, co wpływa na to, że mają wysoką samoocenę: „nie udało mi się sprzedać nowego produktu dlatego, że  klient nie miał czasu na rozmowę ze mną”. Z kolei, przyczyn sukcesów upatrują w czynnikach wewnętrznych: „dostałem awans, bo jestem dobrym pracownikiem”.

Jak pokazuje teoria stylów wyjaśniania wydarzeń, to nasze myśli są źródłem optymizmu i pesymizmu. Nie są one jedynie reakcjami na wydarzenia. Mają wpływ nie tylko na nasze nastawienie do sukcesów i porażek, ale także na nasz obraz samego siebie, wystawiają nam surowszą („jestem głupi”) bądź łagodniejszą opinię („nie znam się na promocji, ale za to jestem dobry w organizacji szkoleń”). W zależności od tego, czy mamy tendencję do optymistycznego czy pesymistycznego stylu wyjaśniania wydarzeń, nasze myśli wpływają więc na to, jak widzimy siebie i otaczający nas świat.

Dlaczego nie występuje zjawisko dyskryminacji? Po pierwsze dlatego, że przepisy nakazują równe traktowanie pracowników w zakresie dostępu do szkolenia mających na celu podnoszenie kwalifikacji zawodowych. Otwartym pozostaje pytanie a co się dzieje w wypadku szkoleń ogólnie rozwijających, albo nie mieszczących się w ogólnych ramach podnoszenia kwalifikacji zawodowych. Dla naszych dalszych rozważań jest to jednak bez praktycznego znaczenia. Właściwe traktowanie wszystkich pracowników powinno mieć miejsce w tym zakresie bez względu na stosunek pracodawcy do konkretnego pracownika. Wybór osób, którym proponuje szkolenia, musi (powinno) się opierać na obiektywnych, jawnych, rzeczowych i jednoznacznych kryteriach pozostających w związku z charakterem pracy i/ lub szkolenia. W innym bowiem wypadku pracownik zostaje bezprawnie pozbawiony praw przysługujących wszystkim pracownikom będącym w takiej samej sytuacji jak on. Z przyczyn oczywistych, nie dotyczy to sytuacji gdy udział w szkoleniu jest formą nagrody, lub gdy aby wziąć udział w szkoleniu trzeba spełnić określone warunki, lub kryteria. Sympatie osobiste szefa, lub innych osób decyzyjnych w firmie nie powinny wpłynąć na sposób traktowania podwładnych, jeśli chodzi o ich dostęp do udziału w szkoleniach.

Po drugie nie ma potrzeby uciekać się do mechanizmów otwartej dyskryminacji, bo można nie dyskryminować tylko… preferować. Z oczywistych względów w naszych rozważaniach nie będziemy się zajmowali szkoleniami obligatoryjnymi i takimi które obejmują z założenia wszystkich pracowników firmy lub wszystkich pracowników na określonych stanowiskach, czyli np. szkoleniami podstawowymi z zakresu BHP czy szkoleniami stanowiskowymi. Tyle można powiedzieć patrząc na problem od strony dyskryminacji.

Natomiast patrząc od strony preferencji, lub wybiórczego traktowania poszczególnych pracowników lub też grup pracowniczych sytuacja ma się zupełnie inaczej. Istnieje ogromne pole do popisu zarówno dla kierowników będących bezpośrednimi przełożonymi poszczególnych pracowników jak i dla osób (działów) decyzyjnych w firmie. Można bowiem organizować szkolenia dla wybranych grup pracowniczych, wyłącznie dla wybranych działów lub stanowisk, stawiać określone warunki przy kwalifikowaniu na szkolenia oraz określać wymagania dodatkowe. W skrajnym przypadku sympatie osobiste szefa mogą wpłynąć na sposób traktowania podwładnych, ale to już jest zachowanie na pograniczu patologii. Reasumując jeśli niektóre grupy pracowników, lub poszczególni pracownicy są przesadnie preferowane a zatem przeceniane jeśli chodzi o korzystanie ze szkoleń w ramach tej samej firmy ,to tym samym inne grupy pracowników lub poszczególni pracownicy są niedoceniane. A więc w sensie ogólnym można by chyba mówić o ich dyskryminacji. Dlaczego taka sytuacja ma miejsce, jest tolerowana a nawet akceptowana? Mamy tutaj do czynienia z relatywnym oddziaływaniem dwu czynników, oraz czasem kombinacją obu naraz. Pierwszy z nich to koszty ponoszone na szkolenia, a szerzej efektywność nakładów na szkolenia, oczywiście oceniana subiektywnie. W domyśle chodzi o to gdzie zainwestowane pieniądze szybciej i lepiej się zwrócą, lub szerzej czy w ogóle się zwrócą w jakiejkolwiek postaci. Drugi to możliwość oddziaływanie na osoby, czynniki decyzyjne w firmie, instytucji, a więc siła wywierania presji. W domyśle kto ma większy wpływ na czynniki decyzyjne w firmie, albo inaczej subiektywne postrzeganie komu się “należy”. Pozostaje określić jakie to grupy są szczególnie preferowane, lub cieszą się szczególną sympatią kierownictwa, osób decyzyjnych w firmach i dlaczego.

W pierwszej kolejności preferowane są grupy, które przynoszą firmie największe korzyści lub przyczyniają się bezpośrednio do jej sukcesu (choć niejednokrotnie tak się tylko kierownictwu wydaje). Taką grupą są np. handlowcy, sprzedawcy. Rozumowanie jest w tym wypadku jest proste jeśli chcemy zwiększyć sprzedaż, to trzeba podnieść kwalifikacje sprzedawców, a więc trzeba im zapewnić kolejne szkolenia lub szkolenia na wyższym poziomie. Dodatkowym elementem ma być zwiększenie motywacji do pracy tej grupy pracowników poprzez udział w szkoleniu. Jeśli jeszcze mamy do czynienia z dość dużą rotacją na tych stanowiskach to wzrasta liczba szkoleń podstawowych dla tej grupy pracowników.
Drugą grupę tworzą takie stanowiska, działy gdzie wydaje się, iż bez właściwego lub dodatkowego szkolenia mogą powstać straty, albo tez inne nieprawidłowości. Takimi grupami są np. księgowe, prawnicy. Rozumowanie w tym wypadku opiera się na stwierdzeniu, że przepisy się zmieniają, pojawiają się nowe, ukazują się kolejne interpretacje, są nowe wytyczne i priorytety. Osoby zaś zajmujące te stanowiska powinny być „na bieżąco”, posiadać odpowiednia wiedzę i informacje, czyli trzeba je regularnie kierować na tego typu szkolenia w określonych odstępach czasu. Dodatkowym elementem jest obawa, że bez tej dodatkowej porcji informacji owi pracownicy mogą popełnić błędy lub nie wykorzystać nowych możliwości co spowoduje określone negatywne konsekwencje dla firmy.

Trzecia grupa osób preferowanych to ci, którzy mają największy wpływ na funkcjonowanie firmy, mają decydujący głos przy podejmowaniu decyzji jednym słowem jest to kadra kierownicza i zarządzająca oraz właściciele firm i innych instytucji. Pomijając sam fakt postrzegania tej grupy pracowników w kategorii ważności, mamy tutaj do czynienia z sytuacją kiedy ktoś kieruje, typuje, wysyła „sam siebie” na szkolenie.
Czwarty przypadek to sytuacja gdy dana jednostka, dział, wydział itp. „otrzymuje” jedno lub dwa miejsca na jakimś szkoleniu na zasadzie przydziału. W takiej sytuacji gdy jedzie „ kto chce?” lub „ kto pierwszy ten lepszy” preferowani są bardziej aktywni lub obdarzeni większym refleksem, albo tez osoby bardziej mobilne gdy szkolenie wiąże się z wyjazdem, innymi godzinami pracy itp. Dodatkowym elementem może być zjawisko aprobaty społecznej, czyli w tym przypadku poczucie wśród członków zespołu pracowniczego, kto powinien pojechać, lub “komu się należy” udział w danym szkoleniu. Szczególnym przypadkiem będą tu instytucje administracyjne, gdzie czasem powstaje sytuacja, iż trzeba kogoś delegować na jakieś szkolenie. W takiej sytuacji może dochodzić do preferencji negatywnej np. jedzie ten „co ma najmniej roboty” albo taki „co jego nieobecność najmniej szkodzi” albo „najmłodszy” itp.

Oddzielnym zupełnie zagadnieniem jest sprawa różnego typu preferencji w szkoleniach z założenie preferujących jakieś grupy odbiorców, dedykowanych do poszczególnych typów odbiorców lub mających inny charakter pomocowy. Zjawisko to na szczególnie dużą skale występuje w tzw. szkoleniach EFS. Jeśli bowiem mam szkolenie dedykowane dla 45+ lub 50+ to siłą rzeczy osoby młodsze nie mogą brać w nim udziału i są tym samym dyskryminowane, oczywiście jeśli szkolenie jest skierowane do osób 25- lub do podejmujących pracę po raz pierwszy mamy do czynienia z taką samą sytuacją. Jeśli szkolenie jest skierowane tylko do kobiet, to tym samym mężczyźni nie mogą się na nie zakwalifikować i są tym samym dyskryminowani. A przecież poszczególne osoby mogą pracować w jednej i tej samej firmie. Przykłady można mnożyć. Podobnie jest np. w wypadku szkoleń skierowanych do osób bezrobotnych, ci co nie maja takiego statusu są wykluczeni, szkoleń skierowanych do osób z terenów wiejskich itd. Kolejnym przykładem jest sytuacja gdy uczestnik zgłasza się na szkolenie samodzielnie, ale musi mieć „skierowanie” ze strony firmy – pracodawcy.

Trzeba również obiektywnie stwierdzić, że owe preferencje klientów, zamawiających znajdują odzwierciedlenie w ofercie przedstawianej przez rynek, firmy szkoleniowe.

Reasumując można powiedzieć tak : dyskryminacja w procesie szkolenia i podnoszenia kwalifikacji zawodowych formalnie nie występuje otwarcie, chociaż faktycznie ma miejsce. Musimy sobie bowiem zdawać sprawę, że nadmierna preferencja jednych grup jest jednocześnie rodzajem dyskryminacji innych grup nie objętych tymi preferencjami.

7. Opracowanie materiałów i przygotowanie argumentów

7.1. Materiały
Idąc na spotkanie negocjacyjne należy dysponować pewną liczbą gotowych już materiałów. Sprawia to, iż jesteśmy postrzegani jako lepiej przygotowani a więc i zainteresowani, pozwala uniknąć straty czasu, jak również jeśli tego chcemy pozwala łatwiej narzucić proponowane przez siebie rozwiązanie. Jako typowe materiały których przygotowanie jest konieczne można wymienić : projekt umowy lub porozumienia, opis produktu lub usługi, dane i parametry techniczne, kalkulacje kosztów, informacje o firmie. Nie należy chyba specjalnie wyjaśniać, że większość tych dokumentów trzeba przygotować w kilku wersjach w zależności od przyjętych wariantów rozmów w poszczególnych scenariuszach.

7.2. Argumenty
Przed przystąpieniem do negocjacji należy sformułować listę argumentów, z jakich będziemy korzystali chcąc przekonać partnerów do naszych propozycji. Argumenty jakich będziemy używać powinny być rzeczowe, konkretne, podkreślające mocne strony naszej oferty. Formułując określone stwierdzenia trzeba robić to tak aby nasz kontrahent widział korzyści jakie osiągnie z proponowanego przez nas rozwiązania. Przygotowując je należy pamiętać do kogo będą one kierowane. Powinny być one dopasowane do stylu myślenia i postępowania drugiej strony, nie bez powodu wcześniej była mowa o gromadzeniu informacji o ludziach. Argumenty jakich używa się w negocjacjach można podzielić na dwie zasadnicze grupy, racjonalne – poparte dowodami odwołujące się do rozumu, emocjonalne – odwołujące się do uczucia. Na co dzień oba typy argumentów występują łącznie. Emocjonalne bardziej pobudzają do uczestnictwa w rozmowie lub dyskusji, wywołują silniejsze emocje, bardziej angażują, są lepiej zapamiętywane. Racjonalne bardziej przekonują, lepiej budują autorytet lub opinię, są udokumentowane wyliczeniami, sprawiają wrażenie obiektywnych. Wydaje się, że w negocjacjach więcej miejsca należy poświęcić argumentom racjonalnym.

8. Zespół negocjatorów

Z różnych względów często mamy do czynienia z sytuacją, że nie możemy prowadzić negocjacji w pojedynkę, w takich wypadkach należy stworzyć odpowiedni zespół. Istotnym jest więc dobór uczestników owego zespołu oraz podział zadań między nimi. Najistotniejsze jest to aby zespół był grupą dobrze się rozumiejących, zgranych i chcących współpracować ze sobą osób. Nie można pozwolić sobie na to aby poszczególne osoby miały inny punkt widzenia, lub inną koncepcję prowadzenia rozmów. Zupełnie niedopuszczalne jest realizowanie osobistych celów. Istotną sprawą jest podział ról w zespole. Wyróżniamy trzy typy ról: merytoryczne, specjalistyczne i taktyczne.

8.1. Role merytoryczne
Role merytoryczne wynikają z podziału pracy i rangi oraz zakresu kompetencji poszczególnych osób. Są to takie role jak kierownik zespołu, sekretarz, analityk danych. Kierownik zespołu – przewodniczący jest odpowiedzialny za całość negocjacji, prawidłowy ich przebieg i realizację celu.  To on rozdziela zadania i dokonuje ostatecznej akceptacji proponowanych ustaleń. Powinien cieszyć się szacunkiem pozostałych osób i posiadać odpowiedni autorytet. Sekretarz dba o sprawy formalne takie jak terminy, miejsce, kompletuje materiały, notuje poszczególne ustalenia. Analityk danych zbiera i analizuje przedstawiane propozycje i oferty drugiej strony. Ocenia korzyści i straty wynikające z poszczególnych propozycji. Wyjaśnia niejasności i niezgodności.

8.2. Role specjalistyczne
Role specjalistyczne pojawiają się wtedy kiedy uczestnicy rozmów nie posiadają wystarczających umiejętności lub nie są w pełni kompetentni w niektórych dziedzinach. Najczęściej występujące role specjalistyczne to np. prawnik, finansista, tłumacz. Ich zadań nie trzeba tłumaczyć.

8.3. Role taktyczne
Role taktyczne związane są ze sposobem prowadzenia rozmów, niektórzy nazywają je manipulacyjnymi, ich występowanie zależy od chęci stron i przyjętej taktyki postępowania. Do najpopularniejszych z nich zaliczają się „miły gość” i „wredny facet”. Jeden z nich jest miły i jest za, robi wszystko aby dojść do porozumienia. Drugi z nich jest nastawiony niechętnie i dąży do zerwania rozmów. Oczywiście jest to wszystko umówione, ta gra nastawiona jest na uzyskanie korzystniejszego wyniku rozmów, lub wymuszenie ustępstw na drugiej stronie.

4. Określenie przestrzeni negocjacyjnej

Następne zagadnienie to wstępna próba określenia, a właściwie przewidzenia przestrzeni negocjacyjnej, inaczej mówiąc pola potencjalnych negocjacji. Pojęciem tym określamy odległość między dwoma skrajnymi opcjami stron. Przykładowo na giełdzie staroci ktoś sprzedaje patefon i wycenia go na 1000 zł, ale jest potencjalnie gotowy opuścić nawet połowę. Natomiast potencjalny kupujący oferuje 600 zł, chociaż uważa, iż warto za daną rzecz zapłacić nawet 1200 zł. Będziemy mieli tutaj do czynienia z tak zwaną szeroką przestrzenią negocjacyjną. W takim przypadku pole negocjacyjne zawiera się pomiędzy 600 a 1000. Sprawa potoczy się dość prosto, pole jest szerokie, powiedzmy, że strony zgodzą się na 800 zł. Wyobraźmy sobie inną sytuację. Sprzedający za ów patefon żąda  1000 zł, jest gotów opuścić maksymalnie 10 %, tymczasem nabywca oferuje 800 zł, mając w kieszeni 910. W tej sytuacji będzie znacznie trudniej, w takim wypadku mówimy o wąskiej przestrzeni negocjacyjnej. W praktyce może pojawić się sytuacja, kiedy to przestrzeń negocjacyjna będzie ujemna. Wracając do naszego przykładu, sprzedawca żąda 1000 zł i mówi, że opuści ewentualnie 10 %, tymczasem nabywca oferując 600 zł, ocenia wartość przedmiotu na maksymalnie 800 zł. W tym wypadku pole ujemne wynosi 100 i do transakcji prawdopodobnie w ogóle nie dojdzie. Określenie potencjalnej przestrzeni negocjacyjnej jest istotne z dwu powodów, po pierwsze ze względu na prezentacje ofert pierwotnych ( o czym poniżej ) i po drugie ze względu na określenie potencjalnego sukcesu w transakcji. Jeśli przewidujemy zdecydowanie ujemne pole negocjacji, może nie należy przystępować do rozmów, lub zmienić partnera.

5. Opracowanie scenariuszy i ich analiza

Następnym krokiem w przygotowaniach do negocjacji jest opracowanie i analiza scenariuszy rozmów, oczywiście do tej części prac przystępujemy już po wybraniu potencjalnego partnera. Z reguły najpierw opracowuje się dwa skrajne scenariusze, wariant optymistyczny – co byśmy chcieli maksymalnie osiągnąć, wariant pesymistyczny – na co w skrajnym wypadku możemy się zgodzić. W praktyce potrzebny jest scenariusz „uśredniony”, przewidywany przez nas do realizacji. W miarę możliwości, czasu do dyspozycji oraz chęci można się pokusić o opracowanie kilku średnich scenariuszy. W trakcie tych działań, celem ułatwienia sobie pracy, można posługiwać się typowym kwestionariuszem. Podstawowe scenariusze winny zawierać informacje dotyczące: problemów podstawowych do załatwienia, kwestii drugorzędnych, słabych i silnych punktów obu stron, oczekiwań stron, propozycji oferty wyjściowej, kolejnych ofert i propozycji, „wymiany coś za coś”, oczekiwań maksymalnych, oczekiwań minimalnych – tzw. punktów oporu, spodziewanej argumentacji, punktów spornych i konfliktowych. Ponadto kalkulacji wartości poszczególnych rozwiązań, przewidywanych kosztów i zysków obu stron, pierwotne wersje materiałów i dokumentów, podziału ról w zespole (o tych elementach poniżej).

6. Kalkulacja wartości rozwiązań

Każda ze stron potencjalnego porozumienia lub kontraktu, niezależnie od drugiej dokonuje własnej kalkulacji strat i zysków. Warto więc przekalkulować dokładnie własne koszty poszczególnych rozwiązań, oraz spodziewane zyski. Potrzebne jest to zwłaszcza przy skomplikowanych zagadnieniach, chodzi o to aby w trakcie rozmów nie używać zbyt często kalkulatora lub nie robić przerw na kolejne wyliczenia. ponadto nie należy pokazywać zbyt otwarcie, że coś musimy wyliczać. Istotne jest to, aby być przygotowanym na różne propozycje i samemu dysponować różnymi rozwiązaniami. Istotnym jest również umiejętność liczenia kosztów alternatywnych. Na przykład czy mam sam malować mieszkanie, tracąc na to tydzień czasu czy też wynająć kogoś i zapłacić 1000 zł. Czasem pojawia się oczekiwanie aby obustronne korzyści były równe bo wtedy jest „sprawiedliwie”, w rzeczywistości takie rozwiązania są mało prawdopodobne. Zupełnie patologicznym zaś jest zastanawianie się ile to na danej transakcji zarobił mój partner, ważne jest bowiem ile to my zarabiamy, czy to dla nas jest korzystne lub nie. Należy pamiętać, iż postrzeganie wartości tych samych przedmiotów przez różne osoby nie musi być takie same. Obrazując to na przykładzie. Pan Jan ma pusty plac, którego w żaden sposób nie wykorzystuje, tym samym z samego faktu posiadania nie uzyskuje on żadnych korzyści, dodatkowo zaś ponosi on wydatki związane z opłacaniem podatku od nieruchomości. Tymczasem pan Zenek prowadzący na sąsiedniej posesji hurtownię materiałów budowlanych wynajmuje dodatkowy plac składowy w odległości 10 km, płacąc 500 zł miesięcznie. Dla pana Zenka ten plac może przedstawiać dużą wartość, np. 1000 zł miesięcznie. Widzimy więc, że oferty lub ustępstwa jednej strony nie muszą być postrzegane przez drugą jako równie zyskowne bądź kosztowne.

1. Określenie celu negocjacji i kryteriów oceny

Przed przystąpieniem do dowolnych działań, należy określić cel jaki sobie w nim stawiamy, lub mówiąc inaczej określić zamiary jakie mamy. Przed rozpoczęciem negocjacji należy więc odpowiedzieć sobie na pozornie proste pytanie, „po co?” siadamy do stołu. Ujmując rzecz ogólnie cel definiujemy jako pożądany stan rzeczy, który zamierzamy osiągnąć. W negocjacjach takim pożądanym stanem rzeczy może być np. zawarcie transakcji, a więc kupno, lub sprzedaż określonych towarów, lub usług, zawarcie porozumienia, a więc doprowadzenie do ugody, bądź osiągnięcie innych korzyści np. nawiązanie kontaktów. Należy pamiętać o tym, iż cele powinny być określone, mierzalne, uzgodnione, realne i sprecyzowane w czasie. Określone, a więc konkretne. Mierzalne, a więc wymierne np. kwotowo, lub ilościowo. Uzgodnione, a więc zaakceptowane przez wszystkich zainteresowanych, oczywiście „naszej strony”. Realne a więc możliwe do osiągnięcia. Sprecyzowane w czasie po to aby możliwe było stwierdzenie czy już zostały zrealizowane, bądź po to, aby określić stopień zaawansowania ich realizacji. W trakcie negocjacji niektórzy usiłują realizować cele osobiste np. osiągnięcie poczucia „wygranej”, lub zniszczenie czy też oszukanie „przeciwnika”, są to jednak sytuacje patologiczne.
Ponadto przed rozpoczęciem negocjacji należy również ustalić zasady i metody oceny osiągniętych rezultatów. Istotne jest ustalenie tego kto, według jakich kryteriów i kiedy będzie oceniał rezultaty rozmów i działania negocjatorów.

2. Rozpoznanie drugiej strony

Planując negocjacje należy wiele uwagi poświęcić na rozpoznanie drugiej strony i jej sytuacji, czyli tego z kim będziemy negocjować i w jakich warunkach. Działania te mogą dotyczyć wielu elementów całości sytuacji.

2.1. Organizacja

Po pierwsze organizacja, a więc informacje o naszym kontrahencie w sensie instytucjonalnym. Należy zgromadzić informacje na temat organizacji danej firmy, a więc struktury organizacyjnej, powiązań personalnych i kapitałowych, formy prawnej, kompetencji poszczególnych osób i komórek organizacyjnych. Takie informacje można uzyskać w różny sposób poczynając od materiałów reklamowych, poprzez dane upublicznione, a na korzystaniu z materiałów wywiadowni gospodarczych kończąc. W przypadku kiedy przygotowujemy się do spotkania ze znanym już sobie partnerem dobrze jest sięgnąć do własnych materiałów na temat tych kontaktów. Sprawdzić jak przebiegała współpraca, co było naszą silną stroną, a co słabą, jakie były ich silne punkty, przewidzieć do czego kontrahent może mieć zastrzeżenia.

2.2. Ludzie.
Drugim elementem, który należy rozpoznać są ludzie, z którymi będziemy rozmawiać. Negocjujemy bowiem nie z instytucją jako taką, ale z konkretnymi ludźmi. Mają oni co prawda za zadanie reprezentować interesy swojej firmy, ale są przede wszystkim sobą. Posiadają własne upodobania, poglądy i opinie, jak również słabości. Dlatego też siadając z kimś do stołu negocjacyjnego nie wystarczy wiedzieć jak się nazywa i jaka jest jego pozycja w firmie którą reprezentuje. Ważne są również informacje osobiste o naszym partnerze, jego cechy osobowościowe, sposób myślenia, charakter, podejście do problemów, styl komunikowania się. W zależności od tego czy nasz rozmówca ceni sobie kontakty interpersonalne, przywiązuje wagę do norm i przepisów, koncentruje się na przedmiocie sprawy i realizacji zadań, szuka związków przyczynowo skutkowych, lubi mieć dowody i materiały na poparcie określonych twierdzeń – taki powinien być nasz styl prowadzenia rozmowy i dobór argumentacji. Problemem jest nie to czy musimy się do kogoś dopasowywać, tylko to czy tego chcemy. Nie bez znaczenia są również pozazawodowe informacje o naszym partnerze np. zainteresowania lub poglądy. Pozornie jest to sprawa mało ważna, ale okazuje się, że wspólne zainteresowania bardzo zbliżają, po prostu bardziej lubimy tych którzy są do nas w pewien sposób podobni, lub mają podobne poglądy. Jeśli wiemy na przykład, że ktoś jest wędkarzem lub myśliwym nie należy mówić o „mordercach”, którzy zabijają zwierzęta dla przyjemności. W wypadku gdy mamy do czynienia z zapalonym kibicem żużla, warto zapoznać się z ostatnimi wynikami ligi bądź sukcesami „naszych” na arenie międzynarodowej, nigdy zaś nie wspominać o bandach rozwrzeszczanych kibiców. W wypadku przewidywanych kontaktów nieformalnych warto poznać gusty kulinarne naszego partnera.

2.3.Otoczenie
Trzeci element, który należy rozpoznać to otoczenie firmy. Ważna jest tutaj pozycja danej firmy na rynku, jej partnerzy, klienci i konkurencja. Aktualna sytuacja finansowa to podstawowa informacja, należy wiedzieć w jakiej kondycji jest nasz partner. Istotne mogą być również informacje na temat przepisów prawnych w danej branży, wpływu warunków zewnętrznych np. pogody na działania danej firmy, polityki państwa w tej dziedzinie. oceny społecznej, sytuacji w zakresie zatrudnienia itd. W wypadku rozmów z partnerem zagranicznym należy uwzględniać uwarunkowania międzykulturowe. Gromadząc informacje z otoczenia nie można pominąć własnej konkurencji, warto znać inne oferty. Wszystkie te informacje mogą się okazać przydatne w trakcie rozmowy.

3. Analiza alternatyw

Istotną kwestią jest określenie i rozpatrzenie alternatyw istniejących dla danej sytuacji. Po pierwsze istotne jest jakie są w ogóle możliwości, sposoby rozwiązania czy też drogi osiągnięcia danego celu. Która z nich jest najkorzystniejsza, najciekawsza lub najwygodniejsza. Wybierając się na urlop mogę skorzystać z jednego lub z drugiego biura podróży, mogę pojechać na wycieczkę objazdową lub na wczasy, mogę wypoczywać w kraju lub za granica, mogę jechać w czerwcu bądź w sierpniu, lecieć samolotem, lub pojechać autokarem, wybrać się sam lub z całą rodziną, lub pojechać w gronie znajomych. Każda z tych alternatyw niesie oczywiście z sobą określone konsekwencje co do poniesionych kosztów, nakładu czasu, wygody, poziomu zadowolenia, możliwości towarzyskich. Dalej oceniamy co nam w ogóle mogą dać kontakty i kontrakty z poszczególnymi partnerami. Przykładowo renomowane biuro podróży daje większe poczucie bezpieczeństwa, ale jest droższe, pobyt w znanym i modnym miejscu daje podziw znajomych, ale jest tam tłum ludzi, lot samolotem jest krótszy i wygodniejszy, ale skazuje nas na dolegliwości zdrowotne. W leśniczówce mamy ciszę i spokój, ale trzeba jeść to co dadzą. W drugiej kolejności rozpatrujemy alternatywy w układzie bezpośrednim, dla nas i dla naszych potencjalnych partnerów, jakie mamy możliwości do wyboru. Co to dla nas oznacza kiedy dojdzie lub nie dojdzie do konkretnego porozumienia? Kupując samochód w firmie A na danych warunkach wiem, że w firmie B mogę kupić inny na innych warunkach. Sprzedając coś firmie X zarabiam określoną kwotę, nawiązuję określone kontakty, uzyskują daną pozycję, sprzedając firmie Y uzyskuję inne warunki. Po trzecie ważne jest to co się stanie jeśli do kontraktu nie dojdzie z żadnym z potencjalnych partnerów, innymi słowy czy dany kontrakt muszę zawrzeć czy też nie. Jeśli nie znajdę dobrego biura rachunkowego to sam sobie poprowadzę księgowość firmy, jeśli umiem i mam czas. Jak nie umiem lub szkoda mi czasu to muszę znaleźć sobie jakieś biuro, lub zatrudnić księgową.

CDN…

Sztuka rozpoczynania

Jak sam tytuł wskazuje książka omawia zagadnienia z zakresu uruchamiania działalności gospodarczej – zakładania firmy. Autor nie ogranicza się jednak do tej problematyki i poświęca wiele miejsca praktycznym problemom z zakresu prowadzenia i funkcjonowania firmy. Z racji swojej profesji konsultanta, a głównie doradcy w zakresie pozyskiwania funduszy na uruchomienie i rozwój działalności gospodarczej, poświęca sporo uwagi również i tym zagadnieniom.

Z pozoru publikacja jest napisana dość chaotycznie, treść skacze z tematu na temat, różne wątki przeplatają się nawzajem, niektóre „gubią się” inne pojawiają się niespodziewanie. Należy jednak stwierdzić, że jest to jednak celowy zabieg autora. Z jednej strony jeśli chce się umieścić dość dużo różnorodnych zagadnień o różnym stopniu ogólności i trudności w jednej ograniczonej siłą rzeczy publikacji, to trzeba je jakoś poukładać. Z drugiej strony autor chciał, co mu się wyraźnie udało, podzielić się swoją obszerną wiedzą i przemyśleniami z wielu obszarów, podaje zatem wiele ciekawych przykładów i przytacza pouczające anegdoty. Jest to więc rodzaj praktycznego poradnika z dużą ilością różnorodnych informacji.

Ponadto trzeba stwierdzić, że publikacja jest bardzo dobrze wydana w sensie edytorskim, co podnosi walory estetyczne obcowania z nią. W konsekwencji otrzymujemy cos w rodzaju sałatki firmowej a la Kawasami. Książka jest interesująca w odbiorze, a jednocześnie łatwo się ją czyta i dość dobrze zapamiętuje wybrane informacje. Jest zatem godna polecenia dla nowicjuszy w zakresie zakładania i prowadzenia biznesu. Jednak i doświadczenie praktycy będą mogli w niej znaleźć coś nowego. Należy zatem życzyć smacznego czytania.

Pierwsze wrażenie

Na ważne dla siebie spotkanie wchodzimy pewnie, zdecydowanie podajemy rękę, ściskamy, ale nie za mocno i nie za lekko. Siadając wsuwamy się do końca krzesła, co pozwoli wyprostować się i przyjąć bardziej otwartą postawę.

Ręka w rękę

Podczas spotkania ręce trzymamy na stole, nie pod nim. Dodatkowo staramy się nie nadużywać znanych nam gestów, co, jak zauważa Sandra Waszniewska – robią zwłaszcza politycy. Popularna piramidka, czyli stykanie palców dłoni w trójkąt, ma za zadanie skupić uwagę i jednocześnie wzbudzić zaufanie. Nadużywanie tego gestu jest jednak źle postrzegane.

Oko w oko

Podczas rozmowy od 30 do 60% czasu należy utrzymywać kontakt wzrokowy z rozmówcą. Pokazujemy tym samym, że jesteśmy pewni siebie i mówimy prawdę. Jeśli patrzymy w górę, to znaczy, że się zastanawiamy, jeśli zaś zerkamy w lewo, może to być odbierane jak próba kłamstwa.

Zdradziecki glos?

Jeśli stresuje Was drżenie głosu w sytuacjach wyjątkowych, to możecie się uspokoić. – O tym wiemy tylko my – pociesza Gość „Pod lupą”. Jak sobie z tym radzić? Można policzyć do dziesięciu, zastosować techniki oddechowe, a przede wszystkim pozwolić mówić drugiej osobie.

Z nogi na nogę

Kobiety i mężczyźni najczęściej siadają zakładając nogę na nogę. Ważne, by przy tym unikać krzyżowania rąk i kulenia się. Nasza postawa byłaby bowiem zupełnie zamknięta, co mogłoby utrudnić rozmowę.

Jeżeli chcesz posłuchać więcej na ten temat Pobierz plik (mp3)

Asertywność w pracy

Robienie w pracy postępów z innymi to zasadniczo proces znalezienia sobie miejsca w grupie pracowników. W domu rodzina ma mały wybór, ale akceptuje Twoją osobę. W szkole, chociaż akceptacja Twoich rówieśników może być trudna do osiągnięcia, jesteś jednym z nich i nie masz wyboru: musisz tam być.

Praca dla większości oznacza pewien wybór. W przeciwieństwie do więzów rodzinnych i szkolnych z pracy można odejść, choć cena tego może być wysoka. Robienie wspólnych postępów staje się kwestią podjęcia decyzji, aby to miejsce uczynić swoim. A to oznacza rozwijanie ze swoimi współpracownikami relacji opartych na wzajemnym szacunku.

Oto kilka pomysłów, które mogą Ci pomóc:

• Pozostawaj szczerym, unikaj gier
• Policz do dziesięciu, zanim wybuchniesz złością
• Posłuchaj, co druga osoba ma do powiedzenia – nawet jeśli się nie zgadzasz
• Zadaj sobie pytanie: „Jak ja czułbym się na miejscu tej osoby”
• Wyrażaj swoje opinie, ale pamiętaj, że to opinie, a nie kazanie
• Rozważ: czy ważniejsze jest, aby być „gwiazdą”, czy wykonanie pracy?
• Bądź asertywny, kiedy ma to znaczenie

Postępowanie z przełożonymi

Nie wpadaj w pułapkę poniżania siebie za każdym razem kiedy jesteś krytykowany w pracy. Pomóż swojemu szefowi, aby jego krytyka była konstruktywna, co pozwoli Ci dokonać konkretnych poprawek. Asertywne wyniki służące wyjaśnieniu oczekiwań i krytyki szefa oczyszczą atmosferę i umożliwią Ci stanie się bardziej skutecznym pracownikiem.

Spróbuj określić wzorce w zarzutach Twojego szefa. Jeśli myślisz, że odkryłeś jeden z nich, zapytaj asertywnie czy to jest to, czego chce Twój szef.

Wyczucie czasu to najważniejszy składnik Twojej asertywności w pracy – szczególnie w stosunku do szefa. Jeśli wchodzisz w konfrontację z szefem
w obecności innych, jest raczej mało prawdopodobne, żebyś zyskał przychylne przyjęcie.

Asertywny przełożony

• Buduj swój styl asertywnego zarządzania na fundamentach dobrych stosunków w pracy.
• Słuchaj – i zwracaj na to uwagę – co ludzie mają do powiedzenia.
• Musisz zakasać rękawy i pracować razem ze swoim personelem.
• Kręć się tu i ówdzie – dowiesz się z pierwszej ręki o tym, co jest potrzebne.
• Pamiętaj: wszyscy jesteśmy równi w relacjach międzyludzkich.
• Niech Twoje polecenia będą jasne i bezpośrednie.
• Przyjmij odpowiedzialność przywódcy, włączając w to podejmowanie decyzji.
• Krytykuj sprawiedliwie, skupiając się na wykonaniu – a nie na osobie.
• Zastanów się: menedżer musi zarówno kierować personelem, jak i zapewniać mu potrzebne wsparcie.
• Dołącz następujące elementy do Twojego „zestawu narzędzi przełożonego”: umiejętności budowania zespołu, jasne komunikowanie swoich oczekiwań, umiejętność motywowania pracowników, zachęcanie ich do asertywności.

Bycie asertywnym w stosunku do samego siebie oznacza jasne ustalenie osobistych priorytetów, dokonanie właściwych wyborów i mówienie „nie”, kiedy osiągnąłeś swoje granice.

Postępowanie krok po kroku w celu zwiększenia asertywności

Krok 1. Obserwuj swoje postępowanie.
Krok 2. Obserwuj swoją asertywność.
Krok 3. Wyznacz sobie realistyczne cele.
Krok 4. Skup się na konkretnej sytuacji.
Krok 5. Przyjrzyj się swoim reakcjom.
Krok 6. Przyjrzyj się wzrostowi skuteczności.
Krok 7. Zastanów się nad alternatywnymi reakcjami.
Krok 8. Wyobraź sobie, jak radzisz sobie w danej sytuacji.
Krok 9. Ćwicz pozytywne myślenie.
Krok 10. Szukaj pomocy, jeśli potrzebujesz.
Krok 11. Wypróbuj to.
Krok 12. Otrzymaj informację zwrotną.
Krok 13. Kształtuj swoje zachowanie.
Krok 14. Sprawdź się w prawdziwym świecie.
Krok 15. Oceń swoje próby.
Krok 16. Kontynuuj trening.

Sposoby radzenia sobie z naciskiem :

I.            Technika “przerwanej płyty” – powtarzanie słów odmowy bez tłumaczenia dlaczego nie pijesz, np. : “Nie , nie piję”. “Nie, ja nie piję”. (itd.)

II.            Poproszenie o nie naleganie.

III.            Odwołanie się do swoich decyzji, postanowień i podkreślenie ich ostateczności, nieodwołalności; np. “Podjąłem decyzję, że nie będę pił. I moja decyzja jest nieodwołalna.”

IV.            Odwołanie się do własnych zasad, wartości i norm; np.: “Mam taką zasadę, że nie chodzę na imprezy alkoholowe.” “Teraz jest dla mnie najważniejsze to, że nie piję.”

V.            Odwołanie się do prawa do szacunku; np.: “Proszę Cię, uszanuj to co powiedziałem. Moja decyzja jest nieodwołalna.”

VI.            Odwołanie się do swoich uczuć; np.: “Zaczyna mnie to denerwować! Czuję się zirytowany tym co robisz!”

VII.            Zapowiedź zerwania kontaktu (gdy powyższe sposoby nie skutkują ); np.: “Słuchaj, jeśli nie przestaniesz to będę zmuszony wyjść, to przestaniemy się spotykać!” itp.

VIII.            Zerwanie kontaktu ( gdy pomimo zapowiedzi zerwania kontaktu osoba nadal na Ciebie naciska ). Chodzi tu raczej o zerwanie kontaktu na daną chwilę, niekoniecznie na zawsze

Masz prawo do wyrażania siebie, swoich opinii, potrzeb, uczuć – tak długo, dopóki nie ranisz innych.

Masz prawo ranić siebie – nawet jeśli rani to kogoś innego – dopóki twoje intencje nie są agresywne.

Masz prawo do przedstawiania innym swoich próśb – dopóki uznajesz, że oni mają prawo odmówić.

Są sytuacje, w których kwestia praw poszczególnych osób nie jest jasna.

Zawsze jednak masz prawo do przedyskutowania tej sytuacji z drugą osobą.

Masz prawo do korzystania ze swoich praw.

Prawa człowieka według HERBERTA  FESTERHEIMA

Pomysł 1

Sformułuj i uporządkuj zasadnicze korzyści

Ludzie nie kupują produktów, lecz korzyści. Konsumenci nie kupują sprzętu stereofonicznego, lecz „piękne brzmienie”. Nie kupują magnetowidu, lecz „swobodę oglądania telewizji na własnych warunkach”. To, co musimy zrobić, to określić zasadnicze korzyści.

Sformułowaniu i uporządkowaniu zasadniczych korzyści może służyć metoda „więc”, którą najlepiej ilustruje poniższy przykład.

Przykład:

„Ten magnetowid posiada własny tuner, więc? Możesz nagrywać program na jednym kanale, oglądasz coś innego na innym kanale, więc? Możesz prowadzić życie na swoich warunkach, a nie pod dyktando programów telewizyjnych, więc? Możesz optymalnie wykorzystać swój czas i robić to, co chcesz, kiedy chcesz, więc? Możesz być wolny, więc?”

Kiedy skończą się reakcję na słowo  „ więc ? ” – poznałeś właśnie podstawową korzyść.

Pomysł 2

Dokonaj konfrontacji z rzeczywistością

Zanim oznajmisz światu swoje rozwiązanie zadaj sobie następujące pytanie: „Czy spełni ono pokładane w nim nadzieje, gdy ujrzy je świat i zetknie się z rzeczywistością?”

Przypadek 1

Kiedy w połowie lat osiemdziesiątych firma Coca-Cola wprowadziła nową colę w Stanach Zjednoczonych, zostało to poprzedzone wnikliwymi badaniami, które pokazały, nie po raz pierwszy, że ludzie wolą nowy smak niż dobrą starą colę. Zatem przy wydatkach sięgających milionów dolarów nowa cola została wprowadzona na rynek i zaprzestano produkcji starej coli. Pojawiły się powszechne głosy protestu „ Co zrobiliście z naszą coca-colą ?” Otóż naukowcy nie sprawdzili odpowiedzi na pytanie: „Czy byłbyś zadowolony, gdyby ten smak był smakiem coca-coli, a ty nie mógłbyś już więcej kupić obecnej coli?” Dobra, stara coca-cola została błyskawicznie przywrócona jako coca-cola classic, a plany wprowadzenia na rynek nowej coli w pozostałych częściach świata odłożono na półkę.

Przypadek 2

Kilka lat temu rozwijano dwa systemy płyt wizyjnych.
Jeden z nich wykorzystywał wiązkę lasera odczytującą serię mikroskopijnych dołków na dysku (Pioneer). Przypomina to działanie płyt kompaktowych. Drugi system wykorzystywał igłę – podobnie jak w gramofonie – wjeżdżającą do mikrorowka (RCA). Który z nich, twoim zdaniem przepadł na rynku? Jak trudno było – według ciebie – przewidzieć tę porażkę? Czy z całą pewnością każdy mógł wnioskować, że system oparty na standardowej technologii gramofonowej nie znajdzie uznania? Ile winylowych płyt długogrających produkuje się obecnie? Firma RCA mogła zaoszczędzić 5 miliardów dolarów.

Pomysł 3

Nie zatrzymuj się kiedy skończysz

Musisz cały czas udoskonalać rezultat, biorąc pod uwagę doświadczenia dostarczane przez rzeczywistość. Jeżeli zrobisz to niewłaściwie, konkurencja pożre Cię żywcem. Dlaczego? Ponieważ nie ma idealnych rozwiązań. Bez względu na to, jak doskonałe jest rozwiązanie i ile zmian przeprowadziłeś zanim trafiło ono ostatecznie na rynek, kiedy już się tam pojawia, może w dalszym ciągu wymagać poprawek. Jeżeli ich nie dokonasz, zrobi to ktoś inny.

Zastanów się, jak długo jest na rynku Volkswagen „Garbus” i jak zmienił się przez te wszystkie lata.  Albo Boeing 747?

Zadanie ciągłego podnoszenia jakości i udoskonalania daje nam siłę napędową. Problem jest dość prosty. Konsumenci mają oczekiwania. Innowatorzy tworzą niezwykłe rozwiązania, czasami daleko wykraczające poza oczekiwania, którymi przepełnione są umysły – przez kilka chwil. To dlatego, że zanim pojawi się rozwiązanie, oczekiwania konsumenta już wzrastają. Dlatego też innowatorzy wychodzą naprzeciw tym nowym oczekiwaniom, a przy odrobinie szczęścia – wyprzedzają je. Konsumenci patrzą i mówią: „To jest niezłe. Ale czyż to nie byłoby lepsze, gdyby miało też taką możliwość?” Nigdy nie są zadowoleni. Nie   powinieneś   być  i   ty.   Nie   przestawaj   kreować  świetnych  pomysłów.
Bądź zawsze o jeden krok do przodu w porównaniu z konkurencją.

Innowacje

(ćwiczenie)

Pomyśl, jakie innowacyjne produkty lub usługi zostały wprowadzone w ostatnim dwudziestoleciu i które z nich zastąpiono lepszym, konkurencyjnym przedsięwzięciem.

• Dowiedz się czegoś o sobie i bądź siebie świadom. Stała chęć osiągania większej samoświadomości – swoich celów, marzeń, uczuć, postaw, przekonań, ograniczeń, problemów – dostarczy Ci solidnych fundamentów do pracy nad udoskonaleniem siebie.
• Rozpoznaj i kontroluj swoje „automatyczne myśli”. Ten termin jest używany, aby opisać mimowolny wewnętrzny dialog, który pojawia się kiedy stajesz w obliczu stresujących sytuacji.
• Zadawaj sobie pytania, aby wyjaśnić swoje reakcje na określone wydarzenie. Czy jest solidny dowód na poparcie Twoich przypuszczeń? W jakim stopniu Twoje reakcje są logiczne? Czy może upraszczasz sprawę? Przesadzasz? Oceniasz sytuację bez odniesień do kontekstu?
• Rozważ możliwe wyjaśnienia. Przyjrzyj się określonej sytuacji z innego punktu widzenia. Zmieniaj jeden element na raz i patrz co się wydarzy.
• Zapytaj się „I co z tego?” Czy to ma znaczenie? Nawet jeśli sytuacja jest faktycznie tak zła, jak podejrzewasz, czy konsekwencje będą trwałe? Czy ktoś naprawdę ucierpi?
• Spróbuj przedstawiać pozytywne obrazy. Zastanów się czy nie możesz czegoś wykombinować, aby to „wyszło na dobre”. Czy może złe wieści zawierają (lub ukrywają) jakieś dobre nowiny?
• Określ swoją nagrodę. Czy otrzymasz jakąś nagrodę za złe samopoczucie? Być może więcej uwagi? Specjalną pomoc? Czy może większą nagrodę otrzymasz za zmianę swojej perspektywy?
• Co się stanie, jeśli naprawdę się to wydarzy? Jaki jest najgorszy tego skutek? Czy możesz się przez chwilę zachowywać, jakby wzbudzające lęk wydarzenie już przeminęło? Czy rzeczywiście jest aż tak źle, jak można było sądzić?

Skuteczna, asertywna komunikacja może kształtować pozytywne, równorzędne relacje między ludźmi.

Okazywanie uczuć drugiej osobie jest wysoce asertywnym działaniem.

Najlepszym ćwiczeniem jest… stosowanie zachowań asertywnych w sytuacjach z innymi. Żadna teoria czy rozwiązywanie testów nie da ci tej umiejętności. Aby stać się asertywnym, trzeba próbować nim być. Nie wrzeszczeć na wpychającą się przed ciebie do kolejki kobietę (agresywność!), nie zgadzać się na bycie wypchniętym na szary koniec ogonka (uległość!) – przeprosić ją spokojnym tonem, grzecznie i bez złośliwości (“Nie wiem, czy pani zauważyła, ale teraz jest moja kolej, aby zrobić zakupy”) i nie wdając się w zbędne dyskusje, po prostu zrobić te zakupy. Ważne jest, by pamiętać, co jest twoim celem w danej sytuacji. Czy twoim celem jest pokłócić się z kobieciną, czy może twoim celem jest zrobić zakupy? Gdy odpowiesz sobie na to pytanie, będziesz wiedzieć, co masz robić i jak się zachować.

Fakt, takie sytuacje są stresujące. Denerwujący są ludzie, którzy gadają, gdy my chcemy czegoś posłuchać którzy wpychają się do kolejek, gdy my stoimy w nich cierpliwie już kwadrans, którzy wbrew naszym odmowom namawiają nas na coś, na co nie mamy akurat ochoty. Dla tego ostatniego typu sytuacji świetnym przykładem są kontakty z rodziną i ze znajomymi. Tym, na których nam zależy, najtrudniej jest odmówić. I nie ma znaczenia, czy chodzi o kawałek ciasta na imieninach cioci, kieliszek wódki w klubie czy macha jointa. Czując pewnego rodzaju presję czy “obowiązek”, robimy coś, czego później będziemy żałować. A wystarczyłaby asertywna odmowa: – Nie, dziękuję, nie mam ochoty. Gdy ktoś nalega, ponawiamy odmowę: – Naprawdę, dzięki, ale nie mam na to ochoty. Gdy ktoś wciąż nalega: – Wiesz co, niezręcznie się czuję, gdy tak nalegasz. Proszę cię, nie namawiaj mnie, bo robi mi się przykro / czuję się niezręcznie /, jestem coraz bardziej zakłopotana.

“Ja” – “Ty”

Asertywna odmowa powinna zawierać krótkie wyjaśnienie (“nie mam na to akurat ochoty”, “właśnie się odchudzam”, “nie smakuje mi to” itd.), które jednak nie może przerodzić się w usprawiedliwianie czy rozwlekłe tłumaczenie podjętej decyzji (uległość!).

Poza tym zwróć uwagę, że odmawiając, formułujesz zdania dotyczące twojej osoby. Człowiek asertywny nigdy przenigdy nie zaczyna zdania od “ty!”. Nie ocenia i nie wartościuje innych. Mówi o swoich prawdziwych odczuciach, bo to jedyny uczciwy sposób, by wyrazić siebie. Nie atakuje i nie deprecjonuje swojego rozmówcy. Nie obrzuca go wyzwiskami. Nie przemyca aluzji a propos jego braku taktu. Nie stawia zarzutów. Nie wytyka mu, że jest taki i owaki. Nie mówi: – Ale jesteś nachalny! Mówi: – Ja nie mam na to ochoty. Ja. Akcentowanie swojego zdania, swoich praw – przy założeniu, że nie jest to egocentryzm – to pierwszy ważny krok do bycia asertywnym.

Wykrzyczana asertywność

Niektórzy źle rozumieją pojęcie asertywności. Wydaje im się, że jest ona tożsama z zachowaniem emocjonalnej równowagi, że, jedynie będąc spokojnym, niczym mnich tybetański można świadczyć o swojej asertywności. Otóż nie! Można coś asertywnie wykrzyczeć, chociaż przyznaję, że cały czas trzeba się starać zachowywać na tyle spokojnie, na ile to możliwe. Dopóki nie poniżamy i nie obrażamy innych – jesteśmy asertywni, nawet mówiąc podniesionym głosem (oczywiście, o ile ów krzyk nie ma służyć zastraszaniu innych).

Asertywność jest narzędziem, jakie daje nam wiedza o współżyciu społecznym. Jest wyborem sposobu postępowania. Wyborem, którego dokonujemy my sami.